La gouvernance publique est l’élément fondamental d’un système démocratique. Depuis longtemps, il s’agit d’une des principales priorités d’Ecolo à tous les niveaux de pouvoir.

Le séisme provoqué par l’affaire Publifin montre que le moment est venu d’entamer un processus de réforme. Il est essentiel de poser les questions de l’efficacité des structures publiques1, de leur transparence et leur « gouvernabilité », quelles qu’elles soient, notamment en Brabant wallon. Et ces questions ne doivent pas se limiter aux intercommunales: invests, OIP, intercommunales, sociétés de logement, régies publiques, institutions provinciales… : nous pouvons améliorer les modes de gestion et de contrôle démocratique de toutes ces institutions.

Certains comportements doivent être revus et corrigés. La concurrence entre les institutions, l’opacité des centres de décisions et le contrôle démocratique déficient des organismes parapublics sont encore trop fréquents. Une remise à plat des structures, de leur fonctionnement et de la représentation politique au sein de celles-ci est donc plus que bienvenue.

Si le dossier Publifin tend à jeter également l’opprobre sur le modèle intercommunal, les écologistes veulent rappeler que la coopération entre communes est pourtant indispensable. Elle facilite l’accès pour les citoyens à certains services que les communes peineraient à produire individuellement : collecte et traitement des déchets, distribution d’eau, gestion des parc d’activités économiques,… La coopération communale permet également de réaliser des économies d’échelle et d’accentuer la professionnalisation de certaines interventions.

Il est possible d’augmenter l’efficacité des institutions parapubliques via des synergies accrues, voire des regroupements et fusions. Récemment, la volonté d’une fusion IBW-IECBW a été évoquée. Au-delà de cette décision politique entre PS et MR, sans consultation des autres forces vives du BW, se pose la question du résultat. En effet, la seule approche à même de garantir des gains d’efficacité pour les citoyens est une approche basée sur les métiers et les services rendus.

Ce sont ces principes de regroupement et fusions que nous questionnons aujourd’hui. L’efficacité que nous souhaitons pour nos outils publics nous invite à regrouper leurs expertises professionnelles, à favoriser leurs synergies, à simplifier la lisibilité du paysage et la « gouvernabilité » démocratique des institutions. C’est ce que permettrait une approche « par métiers ».

I. Contexte et défis

1. Manque de cohérence et concurrence, avec de l’argent public

Avec le temps, les différents organismes parapublics existant en BW1 ont suivi une tendance de dispersion et de complexification. Ils ont parfois créé une concurrence entre eux, alors qu’ils mobilisent tous de l’argent public pour remplir leurs missions. Cette situation est le résultat d’une histoire politique, au cours de laquelle les partis traditionnels ont aussi tenté de créer des structures qui sont proches des lieux dans lesquels ils peuvent exercer leur rapport de force (plutôt Région ou plutôt Province?), tout en s’assurant également d’un retour pour les communes de leur couleur politique.

Quelques exemples :

  • La Sofinpro remplit les mêmes missions que l’IBW, bien qu’elle fasse mine aujourd’hui de se spécialiser, dans le but d’asseoir une légitimité contestée.
  • L’IBW et la APIBW (anc. régie foncière provinciale) assurent aujourd’hui une même série de compétences en matière immobilière et foncière.
  • Nivelinvest et l’IBW partagent des responsabilités immobilières ou d’animation économique.
  • L’IECBW remplit la même mission que la SWDE au niveau wallon alors que leurs réseaux de distribution d’eau potable se côtoient littéralement.
  • En logement social, l’IPB, Roman Païs, le Foyer wavrien et Notre Maison sont actifs sur un territoire limité.
    SARSI et IBW ont des métiers proches.

2. Intérêt général, contrôle démocratique et transparence

Au-delà des services rendus aux citoyens et aux communes, les décisions prises par ces organismes publics sont d’une importance stratégique majeure pour le BW, que ce soit en matière d’aménagement du territoire, de cohésion sociale ou d’animation économique. Elles concernent l’intérêt général.

Dans les intercommunales, les orientations sont souvent prises indépendamment du reste du monde, par quelques mandataires évoluant au sein des comités exécutifs restreints. Sous ces comités exécutifs (CE), les conseils d’administration (CA) des intercommunales sont gérés comme de simples instances d’entérinement des décisions des CE. Les CE sont censés être placés sous la responsabilité des CA, mais ceux-ci ne disposent parfois même pas des informations de base pour exécuter leur mission de contrôle et d’impulsion. Certains CA sont composés de 25 ou 30 administrateurs. C’est trop.

Le contrôle démocratique est déficient

Encore plus loin des centres de décision, on trouve les assemblées générales. Leur rôle de contrôle est quasiment inexistant et se résume souvent à l’approbation de comptes et de plans stratégiques déjà ficelés. Dans les communes, le vote de l’ordre du jour des assemblées générales des intercommunales ne fait généralement l’objet d’aucun débat. Il est très difficile pour les conseillers communaux d’influencer l’ordre du jour ou même d’exprimer un avis spécifique sur les points qui y sont portés. Tant le vote en conseil communal que les débats en assemblée générale sont très souvent purement formels, ne répondant pas à l’objectif d’implication communale et de contrôle démocratique.

Les conflits d’intérêts existent

Il existe dans ces institutions des « comités de rémunérations », constitués par le CA en son sein et chargés de déterminer les rémunérations des différents mandats. Potentiellement, un administrateur peut dès lors participer à la décision concernant sa propre rémunération. Ceci ne peut plus avoir lieu.

D’autres éléments doivent également être modifiés, parmi lesquels on notera la non-transparence des rémunérations publiques, certaines étant même carrément opaques, y compris aux yeux des autres mandataires politiques (via des conventions d’entreprise dans les invests, par exemple).

A éviter également : la confusion des genres avec les administrateurs « à titre privé » qui siègent dans des intercommunales comme « indépendants politiquement », mais qui sont en réalité issus du sérail politique classique.

II. La refonte du système

1. Objectifs

On l’a dit, une remise à plat du système vise 3 objectifs majeurs :

1. Renforcer l’efficacité des services proposés aux citoyens, communes et entreprises
2. Diminuer le gaspillage d’énergie et de moyens, causé notamment par l’existence des doublons institutionnels, promouvoir les économies d’échelle et l’efficacité de gestion
3. Améliorer la gouvernance et le contrôle démocratique des outils publics

2. Principes fondamentaux

Les principes d’une telle réforme doivent correspondre aux principes ci-dessus.

Principe 1 : Un service de qualité
Concrètement, l’accent doit être mis sur la qualité du service rendu aux citoyens, aux communes et aux entreprises. Le service doit être efficace, et cette efficacité évaluée régulièrement par un contrôle qualité.

Principe 2 : Une approche par métier
Une réforme du paysage des structures publiques du BW doit se faire sur base du principe absolu de l’efficacité. L’idée principale est d’éviter les doublons et la concurrence entre les structures, en favorisant des rapprochements fondés sur la nature du service rendu.

C’est donc une approche par fonction, ou « par métier ». Cette logique permettra aux citoyens, aux entreprises et aux communes d’avoir une visibilité accrue de la fonction de l’organisme tel qu’il résultera de la réforme.

Principe 3 : La bonne gouvernance
La bonne gouvernance doit être appliquée dans ces structures. Toutes les mesures seront prises pour éviter les conflits d’intérêt, le clientélisme, le sous-localisme, les abus en matière de rémunération, le cloisonnement et le repli sur soi. Les décisions devront être prises sur une base la plus démocratique possible.

Principe 4 : Oser travailler sans tabou
Pour être efficace, cette logique des métiers implique de travailler sans tabou. Il s’agit donc de rebattre toutes les cartes : intercommunales, sociétés de logement, OIP, asbl para-provinciales, invests… Et, pourquoi pas, Province.

3. Réforme du paysage institutionnel du BW : vision à long terme

1. Unités opérationnelles : les pôles techniques du BW

Les pôles techniques du BW sont regroupés sur base de leur activité et du service rendu. Ils sont au nombre de 4 et reprennent les métiers et fonctions remplis par les structures actuelles, lesquelles sont supprimées. Ces organes reprennent l’intégralité des fonctions et du personnel des instances existantes en Brabant wallon.

Proposition de regroupement :

Une évaluation en profondeur doit précéder cette répartition : l’équilibre doit être trouvé, pour assurer notamment la stabilité du modèle économique de chaque Pôle.

1. Pôle Métiers de l’environnement  : IBW (partie eau et déchets)
2. Pôle Métiers de financement et d’animation : Sedifin, Nivelinvest, IBW (partie animation économique), maisons de tourisme, Waterloo 1815
3. Pôle Métiers du développement territorial : Sofinpro, Sarsi, IBW, Régie foncière
4. Pôle Métiers de la cohésion sociale et du logement : ISBW, sociétés de logement public, AIS

L’IECBW est reprise par la SWDE. Le fait que l’IBW et l’IECBW soient actives dans le domaine de l’eau ne suffit pas pour valider l’option d’une fusion. Épurer les cours d’eau et distribuer de l’eau potable, ce n’est pas la même chose. La SWDE – qui organise la distribution de l’eau à l’échelle de la Wallonie – exerce le même métier que l’IECBW sur le même territoire. les synergies ne sont-elles pas à chercher là ?

Cette division organique entraîne une concentration des compétences pour un métier donné au sein de chaque pôle. Des synergies avec les instances wallonnes et les communes sont également encouragées.

En cas de réforme institutionnelle plus profonde, les compétences provinciales qui ne reviennent pas vers les communes, la RW ou la FWB peuvent être intégrées au schéma.

2. Pilotage

Au sein de chaque pôle, un CA prend les décisions opérationnelles, sur le modèle des comités exécutifs actuels des IC.

Les comités exécutifs des structures actuelles sont supprimés et la taille des CA fortement réduite.

Pour piloter les structures techniques, on met sur pied « une structure référente », supracommunale, qui prendrait les décisions politiques et dont la composition est à débattre. Il s’agirait d’une assemblée des élus, d’un « Parlement supracommunal du Brabant wallon ». Il doit être démocratique, et intégrerait des citoyens, tout en restant de taille suffisamment limitée que pour assurer des décisions efficaces.

Cette structure aurait pour objectif de créer un réel espace de débat politique entre les communes, loin des chambres d’entérinement que sont les CA et les AG des intercommunales d’aujourd’hui. De cette façon, ce ne sont plus les directeurs d’intercommunales qui décideraient de ce qui est fait avec l’argent public, mais plutôt une instance démocratique qui déléguerait l’opérationnalisation de ses objectifs à un organe technique/administratif. Pour fonctionner, cette assemblée bénéficierait de toute l’information dont bénéficient les CA.

Les débats sur les orientations stratégiques de long terme seraient menés 1 fois par an lors d’une « réunion des forces vives », sur le modèle de la table horizon 2020. Cette table ronde serait composée de représentants des secteurs concernés, d’experts universitaires et de politiques. Ils s’agirait là de définir des orientations et priorités de long terme.

En fonction de la potentielle évolution des structures institutionnelles des provinces dans les prochaines années, ce système présenterait l’avantage de pouvoir reprendre une partie des compétences de l’institution provinciale. C’est le modèle à encourager.

3. A court-terme : mandats et rémunérations

Les mesures suivantes peuvent être mises sur pied au plus vite, indépendamment de la réforme des structures présentée ci-dessus :

  • Suppression des comités exécutifs/de gestion
  • Les CA sont responsabilisés via des réunions plus régulières, une information plus complète, et disposent d’un réel pouvoir de décision.
  • Le nombre d’administrateurs d’un CA ne peut pas dépasser 15 unités, en calculant la dévolution des sièges à partir des voix exprimées par les électeurs. Les sièges dans les conseils d’administration des intercommunales sont actuellement répartis via l’application de la clé d’Hondt sur les sièges obtenus par chaque formation dans les conseils communaux et provinciaux, qui sont eux constitués sur base de l’application de la clé D’Hondt (pour la province) ou de la clé Imperiali (pour les communes) aux suffrages des électeurs. En bref, l’utilisation successive de ces clés constitue un prime aux listes majoritaires et réduit le pluralisme.
  • Les rémunérations au sein des CA (et de la future assemblée du BW) sont basées sur des jetons de présence, payables uniquement en cas de participation à minimum 3/4 de la réunion concernée et non-cumulables si deux réunions s’enchaînent.
  • Pour la présidence des CA, les rémunérations doivent être couplées à des objectifs à atteindre. Une rémunération forfaitaire n’est pas un tabou si elle est bien maîtrisée, contrôlée et établie sur base de critères stricts et objectifs, comme par exemple le temps de travail consacré. Les éventuels forfaits sont définis de manière globale par le « Parlement supra-communal » du BW, en l’absence des personnes qui en bénéficieront.
  • Vice-Présidents : suppression des rémunérations fixes, éventuellement double jeton en cas de remplacement du président.
  • Les salaires devront à l’avenir être justifiés et cohérents avec les responsabilités. Il ne peut plus être question de créer des comités de rémunération dont les membres décideraient eux-mêmes de leurs propres émoluments, comme c’est parfois le cas aujourd’hui en BW et ailleurs.
  • Les barèmes et plafonds sont revus pour plus de cohérence. Il n’est pas imaginable que les directions d’un invest qui gère des budgets globaux de 40 millions d’€ perçoivent la même rémunération que la CEO de la SNCB, qui emploie 23 000 personnes et gère un budget annuel de plus d’un milliard d’€ !
  • Par ailleurs les mandats font l’objet d’une transparence complète et obligatoire des rémunérations via les sites communaux, et ceux des intercommunales.

Annexe 1 : Les structures et leurs fonctions

Intercommunales :

IBW (11 CE, 30 CA)
Gestion des eaux usées et égouttage (activité arrivée en fin de cycle), gestion des déchets, développement économique et territorial (zonings, immobilier résidentiel et pro, animation économique, bâtiments publics…)

IECBW (6 CE, 25 CA )
Production et distribution de l’eau de ville sur 12 communes du BW et 1 du Hainaut. La SWDE desservant les autres communes.

ISBW (7 CE, 30 CA)
Accueil de la petite enfance, extra-scolaire et plaines de vacances, aide aux familles, personnes âgées ou handicapées.

Sedifin (6 CE, 12 CA)
Gestion du capital des communes dans le secteur de l’énergie, groupements d’achat de gaz et électricité pour les communes, aides aux entreprises actives dans le secteur de l’énergie renouvelable (via EBW).

Invest BW:

Nivelinvest (12 CA)
Soutien et financement aux entreprises.

Filiale Sofinpro (4 CA)
Développement territorial et infrastructures.

SARSI (6 CA)
Réhabilitation des sites industriels.

Nivellease (10 CA, CA miroir de Nivelinvest à 90 %)
Immobilier pour les entreprises.

Start-Up (12 CA, CA miroir de Nivelinvest à 90 %)

Entités provinciales

APIBW – Régie foncière provinciale (9 CA)
Développement territorial et développement de projets immobiliers.

AISBW – Agence immobilière sociale du Brabant wallon
Soutien aux propriétaire de logements mis en location moyennant régulation des prix.

Sociétés de logement public

Développement de l’offre de logement public en Brabant wallon, gestion des bâtiments et attribution des logements.

IPB (6CE, 22 CA)

Notre maison (24 CA)

Roman Païs (22 CA)

Foyer wavrien (14 CA)

Annexe 2 : organigrammes

Situation actuelle

Scénario « Ecolo 2030 »

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